Interview VEOLIA France : Des salariés acteurs et engagés dans la transformation de l'entreprise

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En France, l’eau potable est disponible partout, à tout moment. Pour autant, l’accès à l’eau potable représente une difficulté quotidienne pour près d’un tiers des habitants de la planète. La protéger et la rendre accessible au plus grand nombre est la mission quotidienne des 12 000 collaborateurs et collaboratrices de Veolia France signataires du “serment d'hydocrate".

La vision du groupe est de donner accès à tous à une eau et un assainissement de qualité, s’intégrant aux enjeux d’écologie humaine et d’aménagement des territoires. Veolia porte des valeurs de solidarité, de responsabilité, d’innovation et de respect au service d’une ambition affirmée : être l’entreprise de référence pour la transformation écologique.

En 2021, Veolia Eau partage son nouveau projet stratégique pour les trois prochaines années : Impact Eau France. Un projet de transformation d'entreprise plaçant l’écoute de toutes ses parties prenantes et l’application d’un management moderne au cœur de sa stratégie.

Rencontre avec Yolande AZZOUT, Directrice Consommateurs pour l’activité Eau de la région Centre Est, activement engagée dans la promotion de la mixité et de la diversité chez Veolia, et Sponsor RSE, Innovation et Transformation.

Yolande Azzout : Je suis Directrice Consommateurs pour l’activité Eau de Veolia sur la région Centre-Est. Après un diplôme d’ingénieur de l’INSA Lyon, j’ai intégré Veolia rapidement où j’ai pu y exercer une dizaine de postes différents : responsable d’agence, responsable d’approvisionnement, ingénieure en bureau d’études ou encore responsable de services autour de la communication, de l'informatique ou de la logistique. Au cours des 20 dernières années au sein du groupe, j’ai pu manager des équipes jusqu'à quarante personnes, qu’elles soient sur un même site ou réparties sur différents sites en France.

Notre métier chez Veolia est de distribuer l’eau et de la traiter. Au quotidien, mon rôle est de m’assurer que la personne qui va consommer l’eau est la plus justement facturée, d’accompagner les personnes à trouver le meilleur moyen de gérer cette facture et de les aider à optimiser leur budget tout en faisant un geste pour la planète.

Petit à petit, j’ai pu m'intéresser et comprendre ce qu’était la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Ce sont différentes situations de management qui m’ont fait prendre conscience de la nécessité d’engager les équipes pour faire en sorte qu’elles se sentent bien, qu’elles participent à la bonne ambiance de travail et qu’elles soient force de proposition dans des projets ou lors de résolution de problèmes. J’ai compris que c’est aussi à l’entreprise de proposer des solutions en ce sens. Je suis donc devenue très sensible à ces sujets, à la fois en tant que manager mais aussi en tant que collègue.

Aujourd’hui, je fais partie des 300 Sponsors nationaux Veolia qui accompagnent mon entreprise à poursuivre sa transformation managériale et à accélérer sa transformation verte et inclusive. Nous sommes 55 à échelle Auvergne-Rhône-Alpes Bourgogne.

Ce qui est sûr, c'est que l’implication sur ces sujets s’est de plus en plus intensifiée avec le temps. Pour parler de ma propre expérience, j'ai eu la chance de travailler avec la Fondation de Veolia dès mes débuts au sein du groupe. Par le biais de cette fondation, j’ai découvert que j’avais rejoint une entreprise qui accompagnait activement des projets associatifs.

Il faut savoir que Veolia, anciennement la Compagnie Générale des Eaux, est une entité qui est née à Saint-Clair à Lyon, où il y a encore des installations historiques. La première fois que j’ai visité ce site, j’ai rencontré des collègues qui s'occupaient de la gestion du site même en dehors de leur temps de travail. Gérer un site historique ne fait pas partie de nos missions en tant que salarié. Quand j’ai vu des collègues avec plus d’ancienneté que moi et passionnés par ces sujets, je me suis tout de suite dit “Ce n’est pas qu’une question de travail ici, il y a d’autres choses autour, des choses avec du sens”.

J'ai piloté un service où l’on devait promouvoir l'eau du robinet, sujet en lien avec les enjeux de RSE. On travaillait avec des associations comme la Fondation Entreprise-Réussite Scolaire, les Péniches du Val de Rhône, et plein d'autres. J'ai goûté à ça, et depuis, ça ne m'a pas quitté. J’ai toujours eu besoin de continuer ce type de missions en complément de mes fonctions principales. Et mes responsables m’ont toujours dit « Si tu as envie, fais-le ! En plus, c'est bien pour l'entreprise, pour le consommateur, et pour les collaborateurs et collaboratrices ».

Tout au long de ma carrière, il y a eu plein de petits moments comme ça. Ce qui est certain c’est que la RSE était déjà dans l’ADN de l’entreprise quand je suis arrivée et avec le temps cela s’est intensifié, structuré.

Notre engagement social s’est renforcé depuis qu'Antoine Frérot, notre Président- Directeur Général, a doté Veolia d'une raison d'être en 2019. Je faisais partie des collaborateurs à échelle mondiale qui avaient été interrogés sur la question : « Pour vous, c'est quoi le Veolia de demain ? ». Ils ont fait cet exercice en interne, avec toutes les parties prenantes, les actionnaires comme les clients. Cette raison d'être est une boussole qui nous donne le cap sur le long terme.

Pour nous en assurer de suivre le cap lancé, notre raison d’être se décline en dix-huit indicateurs de suivi, dont plusieurs concernent directement la QVT : la sécurité au travail, l'engagement collaborateur, la mixité et l'inclusion. Ce sont d’ailleurs sur ces indicateurs que sont évalués nos grands dirigeants chez Veolia.

Ces indicateurs sont fixés sur trois ans et ont vocation à évoluer. D'ici trois ans, nous n’aurons peut-être plus besoin de travailler sur la mixité par exemple. Cela sera l’occasion de définir un nouvel indicateur sociétal en accord avec notre raison d’être, et d’y travailler pendant les trois prochaines années, et ainsi de suite. Dans ce laps de temps, nous déployons des ateliers autour de la raison d’être à l’ensemble des COMEX et managers pour s'assurer qu'il y a une véritable compréhension et une capacité de diffusion à l’ensemble des équipes.

Aussi, la qualité de vie au travail passe par le management. Ces dernières années, nous avons eu besoin d’être plus agiles pour mieux répondre aux besoins de nos clients. Il y a trois ans, notre Directeur Général a lancé un projet de transformation ambitieux en ayant une vraie démarche d’écoute de ses salariés. Pendant plusieurs mois, il est allé à la rencontre des équipes et s'est inspiré des bonnes pratiques locales.

De cette écoute est née une nouvelle façon de manager chez nous, que l’on symbolise par “la pyramide inversée”. Le concept de la pyramide inversée consiste à partir du principe que la personne qui connaît la bonne solution est généralement celle qui est la plus proche du client ou du consommateur. Ainsi, le leader doit être au service de celui ou celle qui a détecté le problème et non l’inverse. Évidemment, comme dans toute entreprise, il y a un cadre et des processus à respecter pour être performant. C’est un style de management qui place l’écoute des collaborateurs et des collaboratrices qui sont sur le terrain au cœur de la prise de décision.

Cette nouvelle culture managériale s’est accompagnée d’une attention particulière portée à la qualité des relations au travail. Nous mettons fortement l’accent sur l’expérience collaborateur, en regard de celle que nous proposons aux consommateurs.

Pour renforcer cette posture managériale, nous avons mis en place dix principes « non-négociables » comme : être bienveillant, avoir et donner le droit à l'erreur, faire grandir chaque personne, porter une vision positive du changement ou encore être à l'écoute. Il y a en a un que j’aime particulièrement qui est “répandre la joie”. Chacun a sa définition du bonheur, mais être content d’aller travailler le matin et de pouvoir partager cela, c’est déjà beaucoup.

Pour accompagner cette transformation en douceur, nous avons constitué un réseau de collaborateurs et collaboratrices représentants de ce changement, appelés “les Sponsors”. Cela représente 300 collaborateurs Veolia à échelle nationale, dont 55 sur la région Centre Est. Ce dispositif de sponsors est complété par des Ambassadeurs de la relation attentionnée, soit une trentaine de collaborateurs répartis sur le territoire, qui ont pour mission de porter notre nouvelle culture de la relation consommateurs, faite de considération et de personnalisation. Cela passe aussi par une manière différente de mener nos réunions ou d’organiser nos séminaires avec par exemple des ateliers d’intelligence collective où tout le monde peut s’exprimer.

Séminaire 2020 de lancement des sponsors Veolia

L’une des clés de notre politique QVT, et plus largement de notre organisation du travail, est de pouvoir permettre aux salariés de s’impliquer volontairement dans des actions diverses pour l’entreprise. Nous avons la chance d’avoir des collaborateurs et collaboratrices qui ont envie de s’investir au-delà de leurs fonctions sur des sujets touchant au bien-être, à l’inclusion, l’environnement, l’organisation d'évènements d’équipe ou encore l’animation de réunion. Nos actions découlent donc de leurs initiatives.

Par exemple, notre Directeur Régional pratique la méditation de pleine conscience. Un jour, il nous a proposé de faire une séance de 5 min de méditation en fin de réunion de COMEX. Nous avons tous joué le jeu avec lui. Depuis, c’est devenu un rituel. Cela nous permet tous de nous recentrer pendant quelques instants avant de repartir dans nos tâches quotidiennes.

Un autre rituel se pratique de plus en plus chez nous : la météo du jour. C’est une inclusion en début de réunion qui permet aux collaborateurs de s’exprimer et de partager leurs états d’esprits du jour. Au début, chacun exprimait des choses très professionnelles et maintenant les partages sont plus ouverts et personnels. Cette nouvelle façon de faire rapproche les gens. Aussi, nous avons changé l’approche de nos réunions : au départ très descendantes, aujourd'hui nous partons du besoin des participants pour avancer efficacement sur leurs sujets.

Nous avons également développé deux dispositifs basés sur l’écoute active, l’intelligence collective et la co-construction, le Co-Développement pour nos Managers les plus exposés et le Mentorat à destination des Managers nouvellement recrutés et promus. Ces deux outils permettent d’ancrer par l’expérience les valeurs et les principes qui fondent notre transformation managériale.

Différents sujets sont à présent décloisonnés comme l’organisation des séminaires et journées d’équipe. Auparavant, cela concernait uniquement la direction de communication. Aujourd'hui, les salariés peuvent se porter volontaires pour co-construire les évènements d’entreprise. Par exemple, cela fait plusieurs années que je pousse personnellement le sujet de la mixité. J’ai eu l’accord de mon directeur régional et cela sera le thème d’un événement pour la fin de cette d’année.

Pour certains cela concerne le respect de l’environnement, pour d’autres cela peut toucher à des sujets comme la mixité, le handicap, la diversité, la solidarité etc.

Aussi, pour que les salariés se sentent physiquement bien au travail, certaines de nos salles de détente ont été imaginées par un groupe de personnes. L’objectif était que chacun puisse vraiment prendre une pause et se ressourcer. Ce sont des lieux zen où chacun peut se reposer, faire une sieste si besoin et il n'y a pas de communication d'entreprise dans ces espaces. Nous proposons également des séances individuelles d’ostéopathie aux salariés.

Enfin, une attention toute particulière est portée à la gestion des risques psycho-sociaux, ce qui est bien sûr le préalable à toute démarche de QVT. Nos managers, préventeurs, représentants du personnels et RH ont tous été formés à la compréhension de ce que sont les RPS, à la détection des situations à risques, aux réflexes à adopter dans ce type de situation et aux ressources disponibles au sein de l’entreprise. Nous disposons par exemple d’une assistante sociale, salariée de l’entreprise depuis plus de vingt ans qui connaît donc bien nos métiers et nos salariés. Nous avons également deux lignes téléphoniques gérées par des prestataires externes pour accompagner les salariés en cas de difficultés matérielles, familiales et personnelles en toute confidentialité.

De ce que je perçois, nos actions ont une influence directe sur la motivation au travail. Cela n’a pas été simple au début de faire comprendre aux managers d'équipes que les 3 ou 4 heures par semaine investies sur des projets transverses n’étaient pas des heures de travail perdues. Au contraire, à un moment donné on rentre dans une relation gagnant-gagnant. 

Aussi, toutes nos actions pour accompagner la transformation managériale donnent lieu à une vraie fluidité dans la collaboration au quotidien. Je remarque qu’il y a énormément d’entraide depuis la dernière réorganisation. Par exemple, une collègue a pu m’aider sur un sujet qui était de ma responsabilité et sur lequel je rencontrais une impasse. Cela ne faisait pas partie de ses missions et pour autant elle m’a trouvé une solution qui m’a considérablement fait gagner du temps. Typiquement, c’est ce type d'entraide qu’on voit chez nous. Je constate aussi qu’il y a moins de relations conflictuelles.

Depuis 2019, le groupe a généralisé l’enquête annuelle d’engagement à tous les collaborateurs. A échelle régionale, nous avons noté cette année une nette augmentation de l’engagement des équipes. La crise sanitaire y exerçant certainement une influence, cela est d’autant plus rassurant étant donné la complexité de la situation. Chacun a adopté une posture d’aide, d’ouverture et de sens du service pour l’autre.

Cela peut s’expliquer par le décloisonnement de certains sujets et le changement de système hiérarchique. Les collaborateurs se sentent davantage soutenus par leurs managers grâce aux retours réguliers sur leur travail. On observe des collaborateurs plus authentiques, respectueux et transparents dans leurs rapports aux autres. Donner un feedback et dire merci fait partie de notre politique.

Concernant la performance client, nous avons constaté une augmentation de notre Net Promoter Score pendant la crise sanitaire. Nous étions pourtant moins efficaces car les centres d’appels pendant cette période étaient surchargés et nous avions moins de personnels présents. De mon point de vue, c’est une combinaison de l’application de la relation attentionnée et du ressenti de nos abonnés sur notre métier identifié comme un des “Services essentiels”.

Pour des clients en difficulté de paiement, nous avons décidé de leur faire confiance et de faire preuve de patience par solidarité. Nous avons adopté une posture bienveillante vis-à-vis des problématiques personnelles des consommateurs pendant la crise sanitaire. Étonnement, on s’est rendu compte que malgré leurs difficultés, les consommateurs ont souvent payé leurs factures dans les temps.

Du jour au lendemain, comme beaucoup de monde, on nous a demandé de rester chez nous en télétravail. Chez Veolia Eau, nous n’avons pas encore d’accord de télétravail. C’était donc nouveau et très soudain pour nous à déployer. Pour autant, tout est allé très vite et nous avons bien été accompagnés dans ce changement. Les managers ont eu des fiches RH et des webinars pour faire attention à soi, à ses collègues, garder le cap et adapter son management à distance.

Nous avons demandé aux managers d’être davantage vigilants dans leurs réunions d’équipe en distanciel pour identifier les collaborateurs pouvant être en difficulté et détecter l'émergence de risques psychosociaux (RPS). Aujourd’hui, le lien social est essentiel mais reste très difficile à maintenir en situation de télétravail que nous connaissons. C’est du devoir du manager d’être capable d’identifier les salariés qui ont vraiment besoin de cet aspect social et d’adapter l’organisation du travail autant que possible.

Aussi, la crise sanitaire a renforcé l’esprit de solidarité diffusé chez Veolia. Il y a eu de nombreuses initiatives sociétales faites aussi par des collaborateurs. Par exemple, nous avons pu donner, via des associations, des anciens ordinateurs d’entreprise à des enfants qui n’avaient pas d’ordinateur à la maison. Il y a aussi des salariés qui ont aidé d'autres enfants à faire leur devoir ou pour imprimer des documents par exemple. Je me souviens aussi d’un collaborateur technicien qui habitait à côté d’un maraîcher. Il a fait le lien entre les collègues qui étaient coincés chez eux et ce maraîcher qui n'arrivait pas à vendre ses paniers de fruits et légumes. Ces actions m’ont particulièrement touchée.

Ces actions ont émergé de manière très spontanée, et notamment grâce au réseau de sponsors. Je crois que cette solidarité va perdurer car les sponsors sont là pour être garants du partage de ces bonnes pratiques. Notre directeur régional est particulièrement engagé et nous allons continuer à travailler avec différentes associations cette année.

Nous avons des lignes d’écoute dédiées avec des psychologues pour aider gratuitement les collaborateurs. Des sponsors ont aussi eu l’idée de lancer les enquêtes “Comment ça va ?” sur nos territoires. Cela nous a permis de faire remonter les problématiques bien ciblées et notamment le risque d’épuisement pour les salariés avec des enfants pendant le confinement. La crise sanitaire a ouvert la parole sur les ressentis et la vulnérabilité de chacun.

Je dirai qu’il est essentiel d’avoir un alignement avec la volonté de la direction. Frédéric Van Heems, le Directeur Général de Veolia Eau, est fortement engagé : il s’adresse directement aux 300 sponsors pour impulser des actions cohérente avec la raison d’être de Veolia. Aussi, le suivi de la démarche est tout aussi important. Placer des repères et des étapes de suivi est essentiel pour maintenir l’engagement collaborateur dans la démarche.

Ensuite, je pense qu’il est primordial de se faire accompagner. Différents cabinets nous ont aidés dans cette démarche. Par exemple, des ateliers ont été mis en place pour apprendre à mieux se connaître et travailler ensemble, sur l’accompagnement au changement, le droit à l’erreur etc.

La troisième chose, c'est la confiance. Je pense que tant que l'on n'a pas confiance en ses équipes, cela peut être très compliqué notamment de co-construire une vision. Pour donner envie à ses équipes de s’impliquer, il faut que leurs managers directs aient confiance en leur capacité à équilibrer leurs différents temps de travail. Et ça, c'est peut-être le plus dur, surtout dans le cadre d’un management de proximité. C’est de l’ordre de la responsabilité de chacun.

Chez Veolia, notre enjeu principal est de développer l’engagement collaborateur. Nous ne souhaitons pas nous reposer sur nos acquis et pour cela continuer à agir et mettre en place des actions sur ce sujet. Nous portons également une attention toute particulière à la prévention des risques psychosociaux (RPS), et notamment l’épuisement et l’isolement social, qui malheureusement perdurent dans le contexte actuel. L’objectif cette année est de mettre en place un plan d'action, région par région. La crise sanitaire nous a permis de prendre du recul et d’identifier les indicateurs qui vont moins bien.

De façon plus large, je dirai que les entreprises d'aujourd'hui vont être amenées à se réinventer, ou du moins à évoluer. On enseigne de plus en plus tôt aux étudiants à travailler ensemble, à manager différemment, à écouter. Je n'ai pas eu ce type d'enseignements en école d’ingénieurs par exemple. A mon époque, on estimait que c’était des compétences que l’on avait ou que l’on n’avait pas, mais certainement pas qui pouvaient s’apprendre.

Peut-être que d'ici quelques années, cela deviendra la norme, ce que je souhaite. Cela concerne également le sujet de la mixité sur lequel je suis très investie. Plus il y aura d’entreprises engagées sur ces sujets, plus la société se transformera dans le bon sens.

Propos recueillis le 02/03/2021 par Laura De Angelis, Sanaé.